Gezond werkgeverschap vraagt intelligente ongehoorzaamheid
Over cultuur, leiderschap en duurzame inzetbaarheid
In gesprek: Ilse van Deurzen & Toon van Straaten – februari 2026
Dit artikel is ontstaan naar aanleiding van een verdiepend gesprek tussen Ilse van Deurzen en Toon van Straaten over gezond werkgeverschap, organisatiecultuur en de rol van HR in organisaties die structureel worstelen met welzijn en verzuim. Hun gezamenlijke overtuiging: duurzame inzetbaarheid is geen individueel vraagstuk, maar een spiegel van cultuur en leiderschap.
Ilse van Deurzen is interim CHRO en transformatieleider met meer dan 22 jaar ervaring in zorg, welzijn, maatschappelijke organisaties en corporates. Zij werkt op het snijvlak van bestuur, HR en organisatiecultuur en ondersteunt organisaties bij het maken van heldere keuzes in complexe situaties. Met aandacht voor de menselijke maat én oog voor bestuurlijke verantwoordelijkheid brengt zij rust, richting en samenhang wanneer systemen vastlopen en de druk op werknemers (te) groot wordt.
Toon van Straaten is directeur van Integraal Welzijn en sparringpartner voor directies en CHRO’s op het gebied van mensgericht sturen, duurzame inzetbaarheid en organisatiecultuur. Vanuit neurowetenschap, integrale metingen en praktijkervaring onderzoekt hij samen met organisaties waar energie structureel weglekt, herstel uitblijft en waarom welzijnsbeleid zo vaak blijft steken in goede bedoelingen zonder effect.
Wat hun gesprek in de kern raakte, was een gedeeld inzicht: verzuim, overbelasting en uitval zijn zelden incidentele problemen. Het zijn signalen. Signalen van hoe een organisatie is ingericht, aangestuurd en dagelijks functioneert. Dit artikel is een uitnodiging aan bestuurders, CHRO’s en directies om opnieuw te kijken naar hun rol als hoeder van cultuur.
Verzuim als richtinggevend signaal
Tien of elf procent verzuim is geen tijdelijke piek meer. Het is een structureel patroon dat vraagt om een andere manier van kijken. Niet vanuit schuld of tekort, maar vanuit nieuwsgierigheid naar wat het systeem mensen vraagt en toestaat.
In vrijwel alle sectoren en in de zorg in het bijzonder, zien we bevlogen professionals die hun werk met toewijding doen. Wanneer zij structureel uitvallen, zegt dat zelden iets over hun motivatie. Het zegt iets over de context waarin zij werken.
Cultuur speelt daarin een sleutelrol. Cultuur bepaalt wat normaal wordt gevonden, welke grenzen worden bewaakt en welke structureel worden overschreden. Daarmee is cultuur geen bijzaak en geen HR-thema. Het is een bestuurlijk vraagstuk.
Cultuur vraagt eigenaarschap, geen delegatie
Zodra welzijn, duurzame inzetbaarheid of verzuim op de agenda komt, verschuift het gesprek in veel organisaties vrijwel automatisch richting HR. Dat is begrijpelijk, maar ook risicovol. Want cultuur, gedrag en uitval staan nooit los van de manier waarop wordt gestuurd, besloten, keuzes worden gemaakt en prioriteiten worden gesteld.
Wanneer een bestuurlijk vraagstuk wordt gedelegeerd naar een stafafdeling, ontstaat precies datgene wat organisaties vastzet: veel initiatieven, weinig richting en onvoldoende samenhang.
Wie verzuim wil begrijpen, moet durven kijken naar cultuur. Naar hoe werk is georganiseerd, hoe besluitvorming verloopt en welke signalen leiders, vaak onbedoeld, afgeven onder druk.
Cultuur als dagelijkse praktijk
Cultuur is niet wat er in beleidsstukken staat. Cultuur is wat mensen doen wanneer niemand kijkt. Het zit in agenda’s die structureel te vol zijn, in de vanzelfsprekendheid waarmee ‘even doorpakken’ normaal is geworden en in het impliciete signaal dat pauze, herstel en begrenzing later wel komen.
In sectoren met een sterk moreel kompas versterkt dit effect zich. Cliënten gaan voor. Collega’s laat je niet zitten. En zo ontstaat, met de beste intenties, een cultuur waarin overbelasting logisch wordt.
Niet omdat mensen dat willen, maar omdat de context weinig ruimte laat voor een alternatief.
Leiderschap als bron van cultuur
Volgens Ilse van Deurzen ontstaat cultuur niet ondanks bestuur, maar door bestuur. Zelden is er sprake van onwil of onkunde. Vaker ontbreekt het aan duidelijke keuzes en aan het durven dragen van de consequenties daarvan.
In de wens om iedereen mee te nemen, wordt betrokkenheid soms verward met leiderschap. Co-creatie verandert dan van kracht in uitstel. Richting vervaagt, besluiten worden afgezwakt en verantwoordelijkheid verspreidt zich.
Cultuur vormt zich precies daar: in wat wordt uitgesteld, wat onder druk wordt toegestaan en wat niet expliciet wordt begrensd. Daarmee ontstaat onbedoeld een boodschap die diep doorwerkt: doorgaan is belangrijker dan herstellen.
HR als hoeder van cultuur
Juist hier ligt een essentiële rol voor HR. Niet als facilitator van programma’s, maar als hoeder van cultuur. HR ziet patronen ontstaan in verzuim, verloop, onboarding, ontwikkeling en leiderschap. Die positie brengt verantwoordelijkheid met zich mee.
Een volwassen HR-functie durft te spiegelen. Richting medewerkers en juist richting bestuur en directie. Wat zien we structureel terug? Wat belonen we impliciet? En wat vraagt dit van ons leiderschap?
Soms vraagt dat om intelligente ongehoorzaamheid. Om het niet meegaan in de waan van de dag, maar vasthouden aan wat organisaties duurzaam gezond houdt. Dat is geen weerstand, maar professioneel eigenaarschap.
Van kosten naar waarde
Een hardnekkige blokkade om welzijn te verbeteren die meerdere keren opkomt in dit gesprek is de manier waarop organisaties naar welzijn kijken; als kostenpost. Terwijl de werkelijke kosten van langdurig verzuim, verloop, productiviteitsverlies en verlies van vakmanschap vaak vele malen hoger zijn. En analyses steeds opnieuw laten zien dat relatief kleine investeringen in preventie en cultuurontwikkeling een veelvoud opleveren.
Het probleem is zelden een gebrek aan cijfers. Het is het ontbreken van een gezamenlijke bestuurlijke vertaling: wat betekent dit voor onze keuzes, onze prioriteiten en onze manier van sturen?
Bewustwording als hefboom
In trajecten waarin integrale metingen en verdiepende gesprekken worden ingezet, ontstaat vaak een nieuw gesprek. Mensen ervaren zichzelf als ‘redelijk oké’, terwijl hun lichaam en stresssysteem iets anders laten zien. Dat inzicht opent ruimte voor andere keuzes.
Niet omdat iemand het oplegt, maar omdat zichtbaar wordt wat het huidige patroon doet. Bewustwording blijkt keer op keer een krachtiger hefboom dan beleid alleen.
Cultuur verandert door keuzes
Cultuur verandert niet door grote programma’s of mooie woorden, maar door consistent ander gedrag. Door keuzes die worden volgehouden. Door evalueren op effect in plaats van intentie.
Dat vraagt van HR om te begrenzen. En van bestuurders om eigenaarschap te nemen. Soms betekent dat: besluiten nemen, effecten meten en bijsturen op basis van wat werkt. Niet omdat iedereen het vooraf eens is, maar omdat niets doen geen neutrale optie meer is.
Cultuur als bestuurlijke verantwoordelijkheid
Wat dit gesprek blootlegt, is dat organisaties zelden vastlopen op gebrek aan kennis of betrokkenheid. Ze lopen vast op het ontbreken van heldere keuzes over cultuur. Over wat normaal is. Over wat onder druk wordt toegestaan. En over wie daar verantwoordelijkheid voor neemt.
Bestuurders zijn eindverantwoordelijk voor cultuur. HR is de hoeder ervan. Intelligente ongehoorzaamheid is daarbij geen risico, maar een vorm van volwassen leiderschap.
Want cultuur is geen bijvangst van beleid. Cultuur is beleid zichtbaar gemaakt in gedrag.
Wie cultuur niet bestuurt, wordt erdoor bestuurd.
Wie cultuur serieus neemt, begint met durven kijken
Organisaties die vastlopen op welzijn en verzuim hebben zelden méér beleid nodig, maar wel scherper inzicht in wat hun cultuur in de praktijk doet met mensen.
Daarom werkt Integraal Welzijn met gerichte pilots waarin organisaties:
Inzicht krijgen in waar energie structureel weglekt en herstel uitblijft,
Cultuur en gedrag bespreekbaar maken op basis van feiten én beleving,
En onderzoeken welke vormen van mensgericht sturen daadwerkelijk effect hebben.
Geen groots programma, maar een afgebakende verkenning die helpt om onderbouwde keuzes te maken.
